Förderung

Das Verbundprojekt wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des Rahmenkonzeptes “Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements” und aus dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union gefördert. Die Projektbetreuung erfolgt durch den Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR).

Bezug zum Programm und zur Bekanntmachung

Das Vorhaben greift die Förderungsperspektiven der Bekanntmachung und des BMBF-Forschungs- und Entwicklungsprogramms zur Stärkung der Innovationspotenziale in Deutschland in besonderer Weise auf: Indem sich die hier zu entwickelnden und zu verknüpfenden Strategien des Managements und zu neuen Konzepten der Organisations- Personal- und Kompetenzentwicklung darauf richten, die Unbestimmtheiten und die Offenheit von Innovationen gezielt zur Steigerung der Innovationsfähigkeit zu nutzen und zu fördern, ergeben sich neue Impulse für Innovationsprozesse auf der individuellen und organisationalen Akteursebene. Dazu ist ein neues Verständnis von Innovationen und die diese voranbringenden Strategien jenseits traditionellen Managements notwendig. Mit der Zuschreibung von Innovationen als Aufgabe jedes Mitarbeiters ist hierfür in KES-MI eine Grundlage geschaffen. Damit rückt das Vorhaben nicht nur die „menschliche Seite der Innovationen“ wieder stärker in den Blick. Vielmehr werden so auch Treiber und Hemmnisse im Innovationsprozess in neuem Licht identifizierbar und praxisgerechte Konzepte auf neuem Niveau entwickelbar.

Mit dem integrierten Konzept innovativer Arbeit und den allgemeinen Prinzipien des Managements des Informellen wird darüber hinaus ein wesentlicher Beitrag für die Gestaltung der Unternehmens- und Lernkultur geleistet, die den Rahmen für die innovativen Kern- oder Teilaufgaben der Arbeitstätigkeit darstellen. Das Management des Informellen zielt zur Gestaltung der organisationalen Voraussetzungen gerade auch auf den Umgang mit Veränderungen bzw. den Umgang mit Dynamik als Balanceakt zwischen Flexibilität und Stabilität ab. Damit werden konkrete Gestaltungsangebote für die Schaffung und Nutzung von Freiräumen gegeben. Die Bedürfnisse, die Mitarbeiter für die Belebung von Einzigartigkeit haben, werden angemessen berücksichtigt. Darüber hinaus wird in KES-MI dem Stellenwert einer ausgeglichenen Fehlerkultur Rechnung getragen.

Mit den in in den Mittelpunkt gestellten und durch geeignete Konzepte und Instrumente zu unterstützenden Fähigkeiten des künstlerischen, erfahrungsgeleiteten und spielerischen Handelns der Mitarbeiter wird aber nicht nur ein ganzheitlicher Prozess für die erfolgreiche Gestaltung von Innovationen unterschiedlichster Art angestoßen. Darüber hinaus wird auch ein neuer Blick sowohl auf die Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern (Gender Mainstreaming) als auch auf die mögliche Integration älterer Arbeitnehmer (demografischer Wandel) eröffnet.

Künstlerische, erfahrungsgeleitete und spielerische Vorgehensweisen werden trotz der nunmehr nicht mehr ganz jungen Forderung der Arbeitswelt nach Soft-Skills, emotionaler Intelligenz etc. zumeist immer noch dem sogenannten weiblichen Arbeitsvermögen zugerechnet. Die Kompetenzen zu künstlerischem, erfahrungsgeleitetem und spielerischem Handeln erscheinen bisher mit dem klassisch männlich geprägten Arbeitsbegriff, der bis heute noch nicht überwunden ist, kaum vereinbar. Dementsprechend wirkt die Anerkennung und bewusste Förderung dieser Fähigkeiten auf ein Aufbrechen dieser alten dichotomen Vorstellung weiblicher/männlicher Arbeitskompetenzen hin. Wenn diese körperlich-sinnlichen gegenüber den kognitiv-rationalen Vorgehensweisen nicht mehr im Hintergrund stehen, werden sie bei weiblichen Mitarbeitern als Hinweis auf die Absenz fachlicher Qualifikationen auch nicht mehr besonders hervorgehoben. Damit ging letztlich eine Abwertung dieser Fähigkeiten einher. Bei männlichen Mitarbeitern müssen diese Fähigkeiten nicht mehr ignoriert oder, um Akzeptanz zu erfahren, rational gewendet werden.

In Hinblick auf die Integration älterer Beschäftigter zeigt das Vorhaben insofern Potenzial, als es sowohl in Bezug auf den Wissensaustausch mithilfe des kooperativen Erfahrungstransfers als auch bei explorativ-inkrementellen Entscheidungsprozessen für kollektive Entscheidungsfindungen auf eine Führung durch eine erfahrungsbasierte Vertrauenskultur setzt. Für diese kennt gerade die ältere Belegschaft besondere Schlüssel: Sie haben einen anderen Blick auf die Produkte und Prozesse. Mit deren oftmaliger Begleitung haben sie ein Gefühl für die Wahrscheinlichkeit von Störungen und Problemen und ein Erlebnis-Archiv mit Geschichten zu bisherigen (Innovations-)Entwicklungen mitsamt gelungenen und misslungenen Verbesserungen und geplanten bzw. realisierten und dabei improvisierten Lösungen entwickelt. Wenn diese Kenntnisse in neuen Konzepten der Arbeitsgestaltung jenseits des traditionellen Managements eingespeist und lebendig gemacht werden, besteht weniger die Gefahr der Erstarrung durch die Aufdrängung alter Erfahrungsschätze auf neue Situationen. Es besteht vielmehr die Chance zu einem verschiedenste Horizonte bedienenden Wissenstransfer und -aufbau.